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HR goes agile! Aber wie?

Cornelia Weidemann 2017/02/20
Birgit Mallow: Agiles Arbeiten

Birgit Mallow bei einem Workshop. Bildquelle: Oscar Mager

 
Immer wieder poppt der Begriff „agile“ auf, wenn es in Gesprächen um Unternehmensprozesse geht. Bei vielen – auch im HR Bereich – ist das Thema allerdings noch gar nicht angekommen. Dabei könnten Personalverantwortliche extrem von agilen Vorgehensweisen profitieren.

Das hat auch Eva Zils von Online-Recruiting.net erkannt und gemeinsam mit Birgit Mallow die Seminarreihe „HR goes agile – Agile HR Learning Event“ auf die Beine gestellt. Birgit Mallow ist erfahrener Agile Coach und Beraterin. Als Seminarleiterin bringt sie den Personalverantwortlichen ganz praktisch näher, was „agile“ bedeutet. Und gibt uns vorab ein paar Einblicke zum Thema:

Frau Mallow, was sind „agile“ Vorgehensweisen und woher kommt der Begriff?

Der Ursprung agiler Vorgehensweisen geht Jahrzehnte zurück. Schon in den 1960er Jahren wurde erkannt, dass die Entwicklung und Wartung von Software-Systemen eine komplexe Angelegenheit ist und immer wieder unvorhersehbare Überraschungen birgt. Das betrifft einerseits die technische Seite. Auf der anderen Seite ändern sich aber während eines langen Entwicklungszeitraums auch die Kundenanforderungen beständig: Weil es neue Erkenntnisse gibt, weil während sehr langer Projektlaufzeitenbeispielsweise auch neue Compliance-Anforderungen zu berücksichtigen sind, weil Software zunächst etwas sehr Abstraktes und für Anwender oft schwer vorstellbar ist.

1985 veröffentlichten dann Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuch im Harvard Business Manager ihren Artikel „The New New Product Development Game“ mit einem bahnbrechenden neuen Ansatz: Anstatt die Softwareentwicklung in einem sequentiellen Prozess mit einer Art Staffellauf von einem Funktionssilo zum nächsten abzuwickeln, sollte ein kleines multifunktionales Team die Software gemeinsam und schrittweise, also Anforderung für Anforderung entwickeln.

In den 90er Jahren entwickelten sich auf dieser Basis verschiedene agile Vorgehensweisen für die Softwareentwicklung. Mitte der 90er Jahre stellten Jeff Sutherland und Ken Schwaber Scrum vor. Das Produktentwicklungs-Framework Scrum greift die Ideen des New New Product Development Game konsequent auf und integriert auch wesentliche Prinzipien aus dem Lean Management. Scrum ist leicht verständlich: Mit seinen wenigen Regeln, Meetings, Artefakten und klar definierten Rollen kann es für Produkt- und Konzept-Entwicklung verschiedenster Art eingesetzt werden. Scrum geht inkrementell-adaptiv vor. Das heißt, wir nutzen kurze Entwicklungstakte mit Kunden-Feedback und Lernschleifen sowie die kollektive Intelligenz eines kleinen selbstorganisierten Teams.

In 2001 wurde dann von 17 Koryphäen der Softwareentwicklung in den USA das Agile Manifest formuliert. Dort finden wir in vier Werten und 12 Prinzipien alle wesentlichen Erkenntnisse zu erfolgreichem agilen Vorgehen kompakt zusammengefasst. Das Agile Manifest ist bis heute wegweisend; es lässt sich sinngemäß auch leicht für Bereiche außerhalb der IT adaptieren.

Scrum hat sich in den letzten 20 Jahren weltweit verbreitet, ist heute die mit Abstand am meisten genutzte agile Vorgehensweise – auch zunehmend außerhalb der IT. Es ist derzeit eines der wichtigsten Management-„Werkzeuge“, um mit Komplexität gut und angemessen umzugehen. Ebenfalls recht weit verbreitet ist Kanban, das auf dem Lean Management beruht. Kanban kann wiederum sehr gut mit Scrum kombiniert werden.

Agiles Manifest
 

Welchen konkreten Nutzen bringen die agilen Vorgehensweisen für die Unternehmen?

Zunächst erleben viele Mitarbeiter und Führungskräfte auf der operativen Ebene die agilen Vorgehensweisen wie Scrum oder Kanban als eine enorme Vereinfachung und Befreiung. Es ist faszinierend zu erleben, wie schnell von einem gut eingespielten kleinen Team kontinuierlich und zuverlässig kleine Produktbausteine fertig gestellt und den Kunden vorgeführt werden können.

Das hilft den Kunden, ihre Anforderungen weiter zu konkretisieren und viel besser zu formulieren. Dem Entwicklungsteam hilft es, hohe Qualitätsstandards zu gewährleisten. Das Team kann sich in festen Zeiteinheiten auf das Liefern konzentrieren und das macht den meisten Mitarbeitern einfach richtig Spaß. Und auch aus unternehmerischer Sicht ist dieses agile Vorgehen sehr sinnvoll, weil es Verschwendung vermeidet und erste Produktversionen schneller an den Markt bringt. So kann auch viel schneller mit dem Produkt Geld verdient werden.

Warum steht die agile Transformation bei Ihnen beruflich im Fokus?

Die Einführung agiler Vorgehensweisen in einem Unternehmen ist in der Regel eine große kulturelle Veränderung. Und als Organisationsentwicklerin interessiert und begeistert mich, wie wir solche Prozesse gut unterstützen und begleiten können. Denn die Veränderungen sind für viele Unternehmen größer als zunächst erwartet:

So einfach, leichtgewichtig und in den Ergebnissen freudvoll das Framework Scrum ist, so schwer ist es nämlich gerade in vielen traditionell aufgestellten Unternehmen umzusetzen. „Kulturelle Entropie“, also Hindernisse wie Bürokratie, funktionale Silos und Ab-Teilungen, Hierarchiedenken, schlechte Fehlerkultur, ausgeprägtes Multitasking und überzogener Effizienzdruck behindern in vielen Unternehmen die Umsetzung und eine effektive Arbeitsweise der Scrum Teams. Wenn ein agiles Team neu startet, muss es auch erst lernen, sich selbst gut zu organisieren, sich als Team gut zusammen zu raufen. Das unterstützt und begleitet ein Scrum Master oder Agile Coach und diese Teamentwicklung ist durchaus keine einfache Aufgabe.

Die Arbeitsweise mit Scrum ist zu jeder Zeit planvoll und diszipliniert. Alle, die unter Agilität ein allzeit spontanes Ad-Hoc-Vorgehen verstehen, gilt es also zu enttäuschen. Agil zu arbeiten heißt nämlich nicht, dass jeder macht was er will. Schließlich muss mehr oder weniger die ganze Organisation verstehen, wie die Scrum-Teams arbeiten und welche Konsequenzen dies wiederum für die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und den Kunden hat. Zugleich erfährt unser Verständnis von Führung einen starken Wandel: selbstorganisierte Teams brauchen Führung, aber nicht in Form von Anweisungen, Kontrolle oder gar Mikromanagement. Agile Teams brauchen vielmehr Orientierung, einen klaren Rahmen sowie viel Rückendeckung und Vertrauen, damit Selbstorganisation und eine Kultur der kleinen Experimente möglich sind.

Entscheidend für eine agile Transformation ist dabei das Verständnis, dass Agilität in erster Linie eine Haltung ist. Als Agile Facilitator unterstütze ich die agilen Teams, die Führungskräfte und alle Beteiligten, sich mit den agilen Werten und Prinzipien auseinander zu setzen. Wir reflektieren: Was bedeuten beispielsweise die Scrum-Werte Mut, Fokus, Selbstverpflichtung, Respekt und Fokus für uns? Wie wollen wir sie im Alltag manifestieren, in unserem eigenen Verhalten ganz konkret beobachtbar machen? Leiten sie uns wirklich bei unseren Entscheidungen oder wenn wir mit anderen Menschen kommunizieren und interagieren?

Und für Führungskräfte ist wichtig zu reflektieren: Was bedeuten die Werte und Prinzipien für meine eigene Rolle und mein Führungsverhalten? Was hindert mich, einen Wert oder ein Prinzip wirklich zu leben? Das Verständnis der Methoden und ihre gute Anwendung sind zwar auch wichtig, aber die Haltung ist der kritische Erfolgsfaktor. Mit einem ein- oder zweitägigen Training sind vielleicht Methoden und Praktiken gelernt, aber die Haltung ist damit noch lange nicht zur Selbstverständlichkeit geworden. Das braucht einen langen Atem und viel (Selbst-)Reflektion in der Organisation.

Meine Erfahrung ist, dass ein solcher Kulturwandel erfolgreich und auch freudvoll ist, wenn er gut begleitet wird. Mir macht diese Arbeit viel Freude.

Birgit Mallow beim Vortrag

Birgit Mallow – hier bei einem Vortrag beim HR Hackathon 2016. Bilquelle: Oscar Mager


 

Warum ist es wichtig, dass auch HR agiles Vorgehen nutzt?

Je weiter agile Vorgehensweisen in der Softwareentwicklung Einzug halten, desto stärker sind auch Bereiche wie Einkauf („agile Verträge“), Marketing (verändertes Produktverständnis) und vor allem der HR-Bereich (Instrumente des Personalmanagements für den agilen Kontext) betroffen. Seit zwei bis drei Jahren erlebe ich zunehmend, dass der „agile Funke“ aus der IT in die anderen Bereiche überspringt und agile Vorgehensweisen auch dort erprobt und genutzt werden.

Dabei spielen die HR-Bereiche auf dem Weg der Agilisierung eines Unternehmens eine besondere Rolle. Hier werden die Instrumente für Führung und Personalmanagement entwickelt und eingeführt, die letztlich die Voraussetzung und der Rahmen dafür sind, dass sich ein Unternehmen nachhaltig zu einer „agilen Organisation“ entwickelt. HR kommt hier also in die Rolle als Enabler und Begleiter. Dazu ist es nützlich, wenn Personaler selbst erfahren, was agiles Arbeiten bedeutet, wie die Wirkmechanismen von Scrum oder Kanban sind und welche Stolpersteine die traditionellen HR-Instrumente dabei häufig bilden.

Nur ein Beispiel: Ein gut selbstorganisiertes Team steht wirklich eng zusammen, verpflichtet sich gemeinsam auf das Ergebnis (collective ownership) und zieht an einem Strang. Im Vordergrund steht für alle Teammitglieder die Frage: „Wie können wir die gemeinsame Aufgabe zusammen schaffen?“. Setzt ein Unternehmen aber auf individuelle Ziele und Boni, geraten die Teammitglieder leicht in Interessenkonflikte: Ist jetzt das Teamziel wirklich wichtig oder gilt es zunächst den eigenen Nutzen zu optimieren?

Personalverantwortliche erfahren im agilen Kontext in der eigenen Rolle, welche Anforderungen an „Agile Leadership“ entstehen. Diese Spannungen und den Wandel selbst zu erleben, ist für HR eine hervorragende Basis, um kreative Ideen und gute neue Lösungen für HR-Instrumente zu entwickeln, die zum Unternehmen passen und die Agilität wirklich gut fördern.

Der zweite Grund, der dafür spricht, dass auch HR agiles Vorgehen einsetzt: Die Methoden sind auch außerhalb der IT sehr nutzbringend einsetzbar. Beispiel: Scrum ist ein effektives Vorgehen für alle Arten komplexer Produktentwicklung. Im übertragenen Sinn können wir unter „Produkt“ auch ein „Konzept“ oder auch Organisations- bzw. Unternehmensentwicklung verstehen. Das ist ja bekanntermaßen immer eine äußerst komplexe Aufgabenstellung. Mit dem Wissen um agile Vorgehensweisen können die HR- und Organisationsentwicklungs-Bereiche die agile Transformation selbst agil gestalten: in kleinen Schritten, inkrementell-adaptiv, im Detail ergebnisoffen und doch planvoll und zielgerichtet einer definierten Vision folgend.

Grundregeln für agiles Arbeiten

Grundregeln für agiles Arbeiten. Bildquelle: Oscar Mager


 

Können Sie kurz ein praktisches Beispiel für eine agile Vorgehensweise im HR-Bereich erläutern?

Nach meiner Erfahrung ist für viele HR-Bereiche beispielsweise eine Kombination aus Scrum und Kanban sehr nützlich, um den operativen Alltag gut zu gestalten. Scrum nutzen wir dabei für alle gut planbaren Aufgaben, wie die Entwicklung eines Qualifizierungsprogramms. Das kann in mehreren Sprints in kleinen Schritten eingeplant und entwickelt werden. Kanban nutzen wir, um die vielen Service-Anforderungen an den Personalbereich in einen guten Arbeitsfluss zu bringen und unsere Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Unter Service-Anforderungen können wir hier (Standard-)Stellenausschreibungen, das Ausstellen von Arbeitszeugnissen, etc. verstehen. Jeden Tag steht das HR-Team vor dem Board für die Tagesarbeit und wählt aus Sprint-Board und der Service-Anforderungs-Queue den Arbeitsvorrat für den Tag aus.

Der Nutzen: Dieses Vorgehen schafft Transparenz über die realistisch leistbare Arbeit und macht sehr schnell auch alle Engpässe und Probleme im Prozessablauf sichtbar. Und Probleme, die das HR-Team erkannt und belegt hat, kann es dann auch zügig selbst lösen oder aufzeigen und um Unterstützung bei der Lösung bitten.

 
Im März findet das Learning Event in München statt: im Office von Talentry – einem jungen Social Recruiting-Unternehmen, das selbst agil arbeitet. Beim Learning Event wird Talentry ganz praxisnah die eigenen Erfahrungen mit agilen Unternehmensprozessen schildern und den Seminarteilnehmern Einblicke in die Arbeitsweise gewähren. Klar, dass wir auch hier noch einmal nachhaken möchten:

Herr Hoffmann, warum haben Sie sich für agile Vorgehensweisen in Ihrem Unternehmen entschieden?

In der Software-Branche und als schnell wachsendes Start-Up ist es enorm wichtig, flexibel auf neue Herausforderungen reagieren zu können. Nur wenn wir agil arbeiten, können wir uns rechtzeitig auf technische Neuerungen oder individuelle Kundenanfragen einstellen. Gleichzeitig hat sich diese Arbeitsweise zu einem grundlegenden Bestandteil unserer Unternehmenskultur entwickelt – denn die Voraussetzung für Agilität ist Vertrauen: Wir übertragen unseren Mitarbeitern ab dem ersten Tag Verantwortung. Sie bekommen die Möglichkeit, sich eigenständig neue Themengebiete zu erschließen und ihre Rolle im Team selbst zu finden. Auf diese Weise werden Themen aus völlig neuen Blickwinkeln beleuchtet, Projekte ganzheitlich betreut und jeder Einzelne entwickelt sich stetig weiter.

Die agilen Arbeitsweisen eröffnen viel Raum für eigene Ideen, Einfälle werden gemeinsam weiterentwickelt und, falls möglich, umgesetzt. So steigert das agile Arbeiten nicht nur die Produktivität, sondern trägt auch maßgeblich zur Zufriedenheit unserer Mitarbeiter bei.

Welche Erfahrungen haben Sie bisher damit gemacht? Warum möchten Sie gerade Personalverantwortlichen diese Arbeitsweise ans Herz legen?

Bei Talentry haben wir die Erfahrung gemacht, dass sich Arbeitsweisen wie Scrum und Kanban mit wenig Aufwand auf andere Aufgabenfelder übertragen lassen. Um für mehr Agilität zu sorgen, kann es ausreichen, einzelne Scrum- oder Kanban-Elemente in den Arbeitsalltag zu integrieren. Bei uns findet einmal wöchentlich das sogenannte „Weekly“ statt – ein Meeting, an dem alle Mitarbeiter teilnehmen und die anderen über den Stand ihrer Projekte informieren. Daneben gibt es verschiedene Formate, bei denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Teams zusammenkommen. Diese enge Zusammenarbeit führt zu einem regen Austausch: Jeder ist über den Stand aller Projekte im Bilde und erhält wichtige Einblicke in die Arbeit anderer Teams.

Beim agilen Arbeiten gibt es regelmäßige Feedback-Schleifen, man bringt sich mit seinem Fachwissen ein und profitiert vom Erfahrungsschatz der anderen. Genau hier sollten auch Personalabteilungen ansetzen: Heutzutage ist es wichtiger denn je, sich aus der Masse hervorzuheben. Um stark umworbene Kandidaten für sich zu gewinnen, ist ein tiefgreifendes Verständnis für die Zielgruppe gefragt. Über welche Kanäle könnte man Kandidaten am besten erreichen? Welche Arbeitgeber-Benefits könnten das gewisse Etwas ausmachen? Solche tiefen Einblicke erhalten Personalverantwortliche am ehesten von den Mitarbeitern, die im gleichen Feld tätig sind wie die gesuchten Bewerber. Auch wir bei Talentry haben das früh erkannt. An der Besetzung vakanter IT-Stellen arbeiten wir daher erfolgreich mit einem agilen Team aus Recruitern und Softwareentwicklern.

Details zu den Learning Events

09. März 2017: München, Talentry Offices, Paul-Heyse-Str. 28, 80336 München
30. März 2017: Stuttgart
Weitere Termine folgen in Kürze.

Hier finden Sie weitere Informationen zu den Events.

 

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